글 ㅣ 유창조 (동국대학교 경영학과 교수)
1. 콜라보레이션의 발전 배경
점차 치열해지고 있는 경쟁 환경에서 콜라보레이션 마케팅에 대한 활용은 가속화되고 있고, 급속하게 변화하는 경쟁상황에 대처하기 위한 새로운 콜라보레이션 마케팅 유형이 나타나고 있다.
최근 기술의 발달은 디지털 융합(Digital Convergence)으로 발전되어 왔고, 그에 따라 기업활동 및 산업분야 간 재편이 자주 논의되고 있다.
디지털 혁명은 미디어 산업을 재편하고 있고, 그에 따라 전통적인 산업 구분의 경계가 희석되면서 산업 내 경쟁에서 산업 간 경쟁구도로 바뀌고 있다.
이러한 변화는 유무선 방송, 통신 영역을 포괄하는 복합 디지털 미디어 그룹의 출현을 가시화시키고 있고, 그 결과 미디어 산업구조가 기존의 수평적 산업구조 (방송·미디어·통신·인터넷 등의 각각의 산업구조)에서 복합적 산업구조로 재편되고 있다.
과거 기업의 성공요인이 산업 내에서 고유한 경쟁우위의 개발에 있었다면, 새로운 환경인 융합시대에서의 기업의 성공요인은 소비자가 요구하는 다양한 콘텐츠를 제공하기 위한 기업 간 협력관계의 개발에 있다고 하겠다.
이러한 상황에서 본 기고문은 콜라보레이션 마케팅의 다양한 유형을 점검해 보고, 이를 효과적이고 효율적으로 전개하기 위한 성공전략을 제시해 보고자 한다.
2. 콜라보레이션 마케팅의 유형
기업은 그 태생 목적인 이윤을 창출하기 위해 시대적으로 매우 다양한 기업 간 협력방법을 개발해 왔는데, 이와 같이 협력 마케팅이 발전된 배경을 먼저 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 기업은 기업활동에 필요한 자원을 확보하기 위해 다른 기관과의 네트워크를 형성하려고 시도해 왔다.
마케팅 측면에서 보면 브랜드는 공급업체, 유통관련 업체와의 네트워크를 구축해 왔다고 볼 수 있는데, 예를 들어 ‘One dollar shop’으로 최근 화제가 되고 있는 다이소는 약 2000여 개 생산업체와의 협력관계를 구축해 판매할 제품을 확보하고 경쟁력을 강화시켜 나가고 있다.
둘째, 기업은 교환의 관점(Win-win의 관점)에서 관계 네트워크를 구축해 왔는데, 교환되는 가치는 신제품에 대한 위험부담 공유, 규모의 경제 달성, 산업 내 경쟁력 강화, 시장에 대한 진입장벽 해소, 부족한 기술에 대한 보완, 신제품 개발기간의 단축 등 다양한 분야에서 나타날 수 있다.
예를 들어 영업에 강점을 갖고 있는 기업과 기술에 강점을 갖고 있는 기업이 공동브랜드를 개발하는 경우가 이에 해당된다.
마지막으로 기업은 조직 간 거래 비용을 최소화하고 운영의 효율성을 제고하기 위해 타 기관과의 협력관계를 개발해 왔다.
예를 들어, 이동통신업체들은 여러 기업들과의 제휴관계를 통해 고객에게 다양한 서비스를 제공하면서도 고객서비스에 대한 비용을 서로 절감할 수 있다.
이와 같이 기업은 자원의 확보, 교환가치의 창출, 거래비용의 절감 등을 목적으로 협력관계를 구축할 수 있는데, 이를 요약하면 기업 간 협력은 상생을 통해 기업의 이익을 극대화하기 위한 방안으로 볼 수 있다.
이러한 콜라보레이션 마케팅의 유형은 크게 비공식적인 협력과 공식적인 협력으로 구분되며, 최근에는 일반적으로 비공식적인 협력에서 공식적인 협력관계로 발전되고 있다.
비공식적인 협력이란 규정화된 목표, 구조 및 계획이 없이 진행되는 협력관계로 이에는 정보 및 의견교환, 정기모임, 물리적·인적 자원 공유가 있다.
전통적으로 동종 산업에 종사하는 회사들은 정기적인 모임을 통해 서로 간 정보를 교환해 왔고, 서로 업무적으로 연관성이 있고 상호 보완관계를 갖고 있는 기업들은 직원을 타 기관에 파견하거나 특정 자원을 같이 공유하는 관계를 유지하고 있다.
예를 들어 마케팅 역량 강화를 위한 위탁 교육 프로그램이 한 예이다.
공식적인 협력은 계약을 통해 서로 간의 의무와 책임 등이 명확히 규정된 상태에서 진행되는데, 이에는 전략적 제휴(Strategic Partnership), 합작투자(Joint Venture) 등이 대표적인 예들이다.
특히 전략적 제휴는 최근 들어 기업들이 자신들의 경쟁력을 높이기 위해 활발하게 진행되고 있고, 과거에 많이 시도되었던 기술제휴 뿐만 아니라 예술, 문학 및 문화 전문가들의 작업 지원이나 마케팅 활동 참여, 예술작품을 활용한 커뮤니케이션 활동, 브랜드 이미지 제고를 위한 공동브랜드 마케팅 활동 등 다양한 형태로 진화되고 있다.
한편, 콜라보레이션 마케팅 활동은 마케팅 기능상에서 다양한 목적으로 추진 될 수 있는데, 정보공유·역할분담·브랜드 공유·고객서비스 향상 등이 협력 마케팅 활동의 목적이 될 수 있다.
첫째, 마케팅 관리자는 타 기관과 마케팅 전략을 수립하거나 신제품을 개발하는 데 필요한 정보를 공유하기 위해 협력 마케팅을 추진할 수 있다.
마케팅 전략을 수립하기 위해선 산업동향, 시장의 환경변화, 소비자 트렌드, 경쟁상황 등 다양한 정보를 필요로 하며, 이러한 정보를 공유하기 위해 기업 간 네트워크가 구축되기도 하고 정보를 생산하는 기관이 중심이 되어 네트워크가 구성되기도 한다.
최근 고객들에 관한 정보를 공유하기 위해 구성되고 있는 고객 DB 네트워크가 한 예이다.
둘째, 마케팅 관리자는 타사가 소유하고 있는 경쟁우위를 활용하기 위해 타기관과 협력하기도 한다.
예를 들어, 마케팅 관리자는 마케팅 활동의 수월성을 제고하기 위해 타사의 제품관리기능(브랜드 네이밍, 패키지 등), 제품개발 또는 생산기능(예 : 외주업체와의 제휴 또는 기술제휴), 영업기능(예 : 영업 대행 또는 유통망의 공유), 촉진기능(예 : 광고회사 또는 촉진활동 대행사와의 협업)을 활용할 수 있다.
이러한 마케팅 기능의 역할 분담은 기업 차원 또는 브랜드 차원에서 계약이나 제휴를 통해 전개되기도 하고, 마케팅 관리자가 특정 기관이나 전문가의 전문성을 활용하는 방식 (예 : 냉장고 개발 시 디자인 전문가가 참여하는경우, 앙드레 김이 아파트 디자인에 참여하는 경우 등)으로 전개되기도 한다.
한편, 이러한 기업들은 자신들의 강점을 활용해 제품을 공동으로 개발하고 이를 공동으로 판매하기 위한 노력을 전개할 수도 있다.
예를 들어, 아이들을 위한 전동 칫솔 제품을 개발하는 데 브라운의 전자기술, 오랄비의 칫솔, 듀라셀의 배터리 수명, 디즈니의 디자인 및 캐릭터가 결합된 경우가 있다.
셋째, 마케팅 관리자들은 공동 브랜드를 구축함으로써 마케팅 활동의 수월성을 제고하기도 한다.
공동브랜드는 서로 다른 브랜드가 결합되어 사용되는 것으로 마케팅 관리자는 이를 통해 브랜드에 대한 인지도 상승, 이미지 제고, 서비스 품질의 향상 및 고객의 공유 등과 같은 목적을 달성할 수 있다.
브랜드의 결합은 브랜드의 수준에 따라 대표 브랜드와 하위 수준의 브랜드가 결합한 경우(예 : BMW 미니가 푸마의 에어메시 기술을 시트에 적용시킨 경우, 아우디가 시트전문 제작업체인 리카로의 시트를 그대로 장착한 경우 등)와 대표 브랜드들이 결합되는 경우 (나이키 신발과 의류에 아이팟을 연결한‘Nike + iPod’스포츠 키트) 로 구분될 수 있다.
마지막으로 마케팅 관리자들은 고객에 대한 서비스를 강화시키기 위해 다양한 제휴 프로그램을 개발하기도 한다.
예를 들어 이동통신사 또는 금융기관은 고객들에게 다양한 서비스를 제공하기 위해 여러 기관과의 제휴 프로그램을 활발하게 개발하고 있고, 항공사(Star Alliance, SKY Team)의 경우 타 항공사들과의 제휴를 통해 차별화된 서비스를 개발한 바 있다.
3. 콜라보레이션 활동의 성공적인 적용방법
신기술의 발달은 산업 간 경계를 허물고 있고 그에 따라 시장은 빠르게 진화되고 있다.
이러한 시기에 마케팅 관리자는 마케팅 활동을 전개함에 있어 자사만의 고유한 영역을 고수하기보다는 다양한 기관과의 협력 네트워크를 구축함으로써 변화되는 시장 환경에 맞는 경쟁우위 요인(또는 차별화 요인)을 지속적으로 개발하여야 한다.
이제 기업 간 콜라보레이션 마케팅 활동은 선택이 아닌 필수로 인식되고 있는데, 성공적 협력 마케팅 활동을 위한 적용방법을 생각해 보자.
먼저 콜라보레이션 활동의 장애 요인을 살펴보면 다음과 같다.
조직 간 상이한 조직문화는 기업 간 협력활동에 장애요인이 될 수 있다.
협력 마케팅 활동은 공동의 이익을 목적으로 추진되지만, 관계자들이 상이한 조직문화를 가질 경우 구체적인 활동이 기획되고 집행되면서 상호 간 갈등이 유발될 수 있다.
협력관계 체결시 서로 간 조직문화를 이해하는 데 필요한 시간의 확보는 매우 중요하다.
또한, 상이한 의사결정 구조는 협력업체 간 합의점을 도출하는 데 어려움을 줄 수 있다.
기업 간 협력의 성공여부는 각 기관의 최고 의사결정자의 관여와 지원이 절대적으로 필요한데, 상이한 의사결정구조는 불필요한 오해와 불신의 씨앗이 될 수 있으므로 주의해야 한다.
따라서 협상 내용에 관한 의사결정 과정에 대한 점검과 그 과정을 공유하기 위한 노력이 선행될 필요가 있다.
한편, 기업 간 협력을 위한 전략적 목적이 상호 공유되지 않을 경우 콜라보레이션 활동의 지속성은 불투명해 질 수 있다.
협력관계 구축 초기에 상대방에 대한 확실한 평가와 분석이 선행되어야 하고, 이를 바탕으로 전략적 목적이 명확하게 공유되어야 한다.
기업 간 협력마케팅 활동의 성공을 저해하는 요인들은 앞서 언급한 것 외에도 다양한 장애요인들이 있을 수 있다.
따라서 마케팅 관리자가 성공적인 콜라보레이션 활동을 전개하기 위해 점검해야 할 요인들은 다음과 같다.
첫째, 마케팅 관리자는 사전에 협력활동에 대한 면밀한 타당성을 검토해야 한다.
즉, 사업의 타당성은 상생을 위한 비즈니스 모델의 도출 가능성, 협력 시 경쟁사의 대응가능성 등이 검토되어야 하는데, 이를 위해선 산업의 특성과 시장에 대한 이해가 선행되어야 하고 파트너의 전략적 목적, 자사와 협력사의 상대적 강점과 약점, 이전의 협력 마케팅 경험여부 등에 대한 종합적인 분석도 필요하다.
또한, 협력활동의 진행에 장애가 될 수 있는 조직문화, 조직구조 등도 상대적으로 비교 검토되어야 한다.
둘째, 사업의 타당성은 단기적인 성과뿐만 아니라 장기적인 성과 측면에서 분석되어야 한다.
기업 간 콜라보레이션 활동이 장기적으로 지속될 때 그에 따른 성과는 기하급수적으로 증가될 수 있다.
따라서 시기별 참여인력, 투입자금 및 자원 등에 대한 정교한 일정표가 개발되어야 하고 그에 따른 시기별 보상에 대한 분배도 사전적으로 합의되는 것이 바람직하다.
또한 이에 대한 협력체결 시 최고 경영자의 관여 수준과 지원 정도도 공유될 필요가 있다.
셋째, 협력관계를 담당하는 기관별 관리자들의 책임과 권한이 명확하게 공유 될 필요가 있고, 자신의 이익보다는 공동의 이익을 구현하기 위한 공동 의사결정 과정 및 의사결정 기준 등도 사전에 검토되어야 한다.
또한 상호 이견 발생 시 의사결정 방식도 사전적으로 합의될 필요가 있다.
넷째, 마케팅 관리자는 가능하면 해당 분야의 강자와 협력관계를 구축해야 한다.
강자 간의 결합은 경쟁력 향상에 큰 기여를 할 수 있지만, 약자 간의 결합은 일반적으로 경쟁자에게 위협이 되지 못하기 때문이다.
다섯째, 협력관계가 개발되는 초기에 상호 간 신뢰를 구축하기 위한 노력은 절대적으로 필요하다.
협력관계 형성과 발전을 위해 가장 중요한 필수요소는 상호 간 신뢰이기 때문이다.
이를 위해 협력관계 초기엔 구체적이면서도 통제 가능하고 제한된 협력활동을 시도하고, 상호 간 교류경험을 통해 신뢰가 높아지면 그 때 협력의 범위를 확대하는 것이 바람직하다.
점차 치열해지고 있는 경쟁 환경에서 콜라보레이션 마케팅에 대한 활용은 가속화되고 있고, 급속하게 변화하는 경쟁상황에 대처하기 위한 새로운 콜라보레이션 마케팅 유형이 나타나고 있다.
최근 기술의 발달은 디지털 융합(Digital Convergence)으로 발전되어 왔고, 그에 따라 기업활동 및 산업분야 간 재편이 자주 논의되고 있다.
디지털 혁명은 미디어 산업을 재편하고 있고, 그에 따라 전통적인 산업 구분의 경계가 희석되면서 산업 내 경쟁에서 산업 간 경쟁구도로 바뀌고 있다.
이러한 변화는 유무선 방송, 통신 영역을 포괄하는 복합 디지털 미디어 그룹의 출현을 가시화시키고 있고, 그 결과 미디어 산업구조가 기존의 수평적 산업구조 (방송·미디어·통신·인터넷 등의 각각의 산업구조)에서 복합적 산업구조로 재편되고 있다.
과거 기업의 성공요인이 산업 내에서 고유한 경쟁우위의 개발에 있었다면, 새로운 환경인 융합시대에서의 기업의 성공요인은 소비자가 요구하는 다양한 콘텐츠를 제공하기 위한 기업 간 협력관계의 개발에 있다고 하겠다.
이러한 상황에서 본 기고문은 콜라보레이션 마케팅의 다양한 유형을 점검해 보고, 이를 효과적이고 효율적으로 전개하기 위한 성공전략을 제시해 보고자 한다.
2. 콜라보레이션 마케팅의 유형
기업은 그 태생 목적인 이윤을 창출하기 위해 시대적으로 매우 다양한 기업 간 협력방법을 개발해 왔는데, 이와 같이 협력 마케팅이 발전된 배경을 먼저 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 기업은 기업활동에 필요한 자원을 확보하기 위해 다른 기관과의 네트워크를 형성하려고 시도해 왔다.
마케팅 측면에서 보면 브랜드는 공급업체, 유통관련 업체와의 네트워크를 구축해 왔다고 볼 수 있는데, 예를 들어 ‘One dollar shop’으로 최근 화제가 되고 있는 다이소는 약 2000여 개 생산업체와의 협력관계를 구축해 판매할 제품을 확보하고 경쟁력을 강화시켜 나가고 있다.
둘째, 기업은 교환의 관점(Win-win의 관점)에서 관계 네트워크를 구축해 왔는데, 교환되는 가치는 신제품에 대한 위험부담 공유, 규모의 경제 달성, 산업 내 경쟁력 강화, 시장에 대한 진입장벽 해소, 부족한 기술에 대한 보완, 신제품 개발기간의 단축 등 다양한 분야에서 나타날 수 있다.
예를 들어 영업에 강점을 갖고 있는 기업과 기술에 강점을 갖고 있는 기업이 공동브랜드를 개발하는 경우가 이에 해당된다.
마지막으로 기업은 조직 간 거래 비용을 최소화하고 운영의 효율성을 제고하기 위해 타 기관과의 협력관계를 개발해 왔다.
예를 들어, 이동통신업체들은 여러 기업들과의 제휴관계를 통해 고객에게 다양한 서비스를 제공하면서도 고객서비스에 대한 비용을 서로 절감할 수 있다.
이와 같이 기업은 자원의 확보, 교환가치의 창출, 거래비용의 절감 등을 목적으로 협력관계를 구축할 수 있는데, 이를 요약하면 기업 간 협력은 상생을 통해 기업의 이익을 극대화하기 위한 방안으로 볼 수 있다.
이러한 콜라보레이션 마케팅의 유형은 크게 비공식적인 협력과 공식적인 협력으로 구분되며, 최근에는 일반적으로 비공식적인 협력에서 공식적인 협력관계로 발전되고 있다.
비공식적인 협력이란 규정화된 목표, 구조 및 계획이 없이 진행되는 협력관계로 이에는 정보 및 의견교환, 정기모임, 물리적·인적 자원 공유가 있다.
전통적으로 동종 산업에 종사하는 회사들은 정기적인 모임을 통해 서로 간 정보를 교환해 왔고, 서로 업무적으로 연관성이 있고 상호 보완관계를 갖고 있는 기업들은 직원을 타 기관에 파견하거나 특정 자원을 같이 공유하는 관계를 유지하고 있다.
예를 들어 마케팅 역량 강화를 위한 위탁 교육 프로그램이 한 예이다.
공식적인 협력은 계약을 통해 서로 간의 의무와 책임 등이 명확히 규정된 상태에서 진행되는데, 이에는 전략적 제휴(Strategic Partnership), 합작투자(Joint Venture) 등이 대표적인 예들이다.
특히 전략적 제휴는 최근 들어 기업들이 자신들의 경쟁력을 높이기 위해 활발하게 진행되고 있고, 과거에 많이 시도되었던 기술제휴 뿐만 아니라 예술, 문학 및 문화 전문가들의 작업 지원이나 마케팅 활동 참여, 예술작품을 활용한 커뮤니케이션 활동, 브랜드 이미지 제고를 위한 공동브랜드 마케팅 활동 등 다양한 형태로 진화되고 있다.
한편, 콜라보레이션 마케팅 활동은 마케팅 기능상에서 다양한 목적으로 추진 될 수 있는데, 정보공유·역할분담·브랜드 공유·고객서비스 향상 등이 협력 마케팅 활동의 목적이 될 수 있다.
첫째, 마케팅 관리자는 타 기관과 마케팅 전략을 수립하거나 신제품을 개발하는 데 필요한 정보를 공유하기 위해 협력 마케팅을 추진할 수 있다.
마케팅 전략을 수립하기 위해선 산업동향, 시장의 환경변화, 소비자 트렌드, 경쟁상황 등 다양한 정보를 필요로 하며, 이러한 정보를 공유하기 위해 기업 간 네트워크가 구축되기도 하고 정보를 생산하는 기관이 중심이 되어 네트워크가 구성되기도 한다.
최근 고객들에 관한 정보를 공유하기 위해 구성되고 있는 고객 DB 네트워크가 한 예이다.
둘째, 마케팅 관리자는 타사가 소유하고 있는 경쟁우위를 활용하기 위해 타기관과 협력하기도 한다.
예를 들어, 마케팅 관리자는 마케팅 활동의 수월성을 제고하기 위해 타사의 제품관리기능(브랜드 네이밍, 패키지 등), 제품개발 또는 생산기능(예 : 외주업체와의 제휴 또는 기술제휴), 영업기능(예 : 영업 대행 또는 유통망의 공유), 촉진기능(예 : 광고회사 또는 촉진활동 대행사와의 협업)을 활용할 수 있다.
이러한 마케팅 기능의 역할 분담은 기업 차원 또는 브랜드 차원에서 계약이나 제휴를 통해 전개되기도 하고, 마케팅 관리자가 특정 기관이나 전문가의 전문성을 활용하는 방식 (예 : 냉장고 개발 시 디자인 전문가가 참여하는경우, 앙드레 김이 아파트 디자인에 참여하는 경우 등)으로 전개되기도 한다.
한편, 이러한 기업들은 자신들의 강점을 활용해 제품을 공동으로 개발하고 이를 공동으로 판매하기 위한 노력을 전개할 수도 있다.
예를 들어, 아이들을 위한 전동 칫솔 제품을 개발하는 데 브라운의 전자기술, 오랄비의 칫솔, 듀라셀의 배터리 수명, 디즈니의 디자인 및 캐릭터가 결합된 경우가 있다.
셋째, 마케팅 관리자들은 공동 브랜드를 구축함으로써 마케팅 활동의 수월성을 제고하기도 한다.
공동브랜드는 서로 다른 브랜드가 결합되어 사용되는 것으로 마케팅 관리자는 이를 통해 브랜드에 대한 인지도 상승, 이미지 제고, 서비스 품질의 향상 및 고객의 공유 등과 같은 목적을 달성할 수 있다.
브랜드의 결합은 브랜드의 수준에 따라 대표 브랜드와 하위 수준의 브랜드가 결합한 경우(예 : BMW 미니가 푸마의 에어메시 기술을 시트에 적용시킨 경우, 아우디가 시트전문 제작업체인 리카로의 시트를 그대로 장착한 경우 등)와 대표 브랜드들이 결합되는 경우 (나이키 신발과 의류에 아이팟을 연결한‘Nike + iPod’스포츠 키트) 로 구분될 수 있다.
마지막으로 마케팅 관리자들은 고객에 대한 서비스를 강화시키기 위해 다양한 제휴 프로그램을 개발하기도 한다.
예를 들어 이동통신사 또는 금융기관은 고객들에게 다양한 서비스를 제공하기 위해 여러 기관과의 제휴 프로그램을 활발하게 개발하고 있고, 항공사(Star Alliance, SKY Team)의 경우 타 항공사들과의 제휴를 통해 차별화된 서비스를 개발한 바 있다.
3. 콜라보레이션 활동의 성공적인 적용방법
신기술의 발달은 산업 간 경계를 허물고 있고 그에 따라 시장은 빠르게 진화되고 있다.
이러한 시기에 마케팅 관리자는 마케팅 활동을 전개함에 있어 자사만의 고유한 영역을 고수하기보다는 다양한 기관과의 협력 네트워크를 구축함으로써 변화되는 시장 환경에 맞는 경쟁우위 요인(또는 차별화 요인)을 지속적으로 개발하여야 한다.
이제 기업 간 콜라보레이션 마케팅 활동은 선택이 아닌 필수로 인식되고 있는데, 성공적 협력 마케팅 활동을 위한 적용방법을 생각해 보자.
먼저 콜라보레이션 활동의 장애 요인을 살펴보면 다음과 같다.
조직 간 상이한 조직문화는 기업 간 협력활동에 장애요인이 될 수 있다.
협력 마케팅 활동은 공동의 이익을 목적으로 추진되지만, 관계자들이 상이한 조직문화를 가질 경우 구체적인 활동이 기획되고 집행되면서 상호 간 갈등이 유발될 수 있다.
협력관계 체결시 서로 간 조직문화를 이해하는 데 필요한 시간의 확보는 매우 중요하다.
또한, 상이한 의사결정 구조는 협력업체 간 합의점을 도출하는 데 어려움을 줄 수 있다.
기업 간 협력의 성공여부는 각 기관의 최고 의사결정자의 관여와 지원이 절대적으로 필요한데, 상이한 의사결정구조는 불필요한 오해와 불신의 씨앗이 될 수 있으므로 주의해야 한다.
따라서 협상 내용에 관한 의사결정 과정에 대한 점검과 그 과정을 공유하기 위한 노력이 선행될 필요가 있다.
한편, 기업 간 협력을 위한 전략적 목적이 상호 공유되지 않을 경우 콜라보레이션 활동의 지속성은 불투명해 질 수 있다.
협력관계 구축 초기에 상대방에 대한 확실한 평가와 분석이 선행되어야 하고, 이를 바탕으로 전략적 목적이 명확하게 공유되어야 한다.
기업 간 협력마케팅 활동의 성공을 저해하는 요인들은 앞서 언급한 것 외에도 다양한 장애요인들이 있을 수 있다.
따라서 마케팅 관리자가 성공적인 콜라보레이션 활동을 전개하기 위해 점검해야 할 요인들은 다음과 같다.
첫째, 마케팅 관리자는 사전에 협력활동에 대한 면밀한 타당성을 검토해야 한다.
즉, 사업의 타당성은 상생을 위한 비즈니스 모델의 도출 가능성, 협력 시 경쟁사의 대응가능성 등이 검토되어야 하는데, 이를 위해선 산업의 특성과 시장에 대한 이해가 선행되어야 하고 파트너의 전략적 목적, 자사와 협력사의 상대적 강점과 약점, 이전의 협력 마케팅 경험여부 등에 대한 종합적인 분석도 필요하다.
또한, 협력활동의 진행에 장애가 될 수 있는 조직문화, 조직구조 등도 상대적으로 비교 검토되어야 한다.
둘째, 사업의 타당성은 단기적인 성과뿐만 아니라 장기적인 성과 측면에서 분석되어야 한다.
기업 간 콜라보레이션 활동이 장기적으로 지속될 때 그에 따른 성과는 기하급수적으로 증가될 수 있다.
따라서 시기별 참여인력, 투입자금 및 자원 등에 대한 정교한 일정표가 개발되어야 하고 그에 따른 시기별 보상에 대한 분배도 사전적으로 합의되는 것이 바람직하다.
또한 이에 대한 협력체결 시 최고 경영자의 관여 수준과 지원 정도도 공유될 필요가 있다.
셋째, 협력관계를 담당하는 기관별 관리자들의 책임과 권한이 명확하게 공유 될 필요가 있고, 자신의 이익보다는 공동의 이익을 구현하기 위한 공동 의사결정 과정 및 의사결정 기준 등도 사전에 검토되어야 한다.
또한 상호 이견 발생 시 의사결정 방식도 사전적으로 합의될 필요가 있다.
넷째, 마케팅 관리자는 가능하면 해당 분야의 강자와 협력관계를 구축해야 한다.
강자 간의 결합은 경쟁력 향상에 큰 기여를 할 수 있지만, 약자 간의 결합은 일반적으로 경쟁자에게 위협이 되지 못하기 때문이다.
다섯째, 협력관계가 개발되는 초기에 상호 간 신뢰를 구축하기 위한 노력은 절대적으로 필요하다.
협력관계 형성과 발전을 위해 가장 중요한 필수요소는 상호 간 신뢰이기 때문이다.
이를 위해 협력관계 초기엔 구체적이면서도 통제 가능하고 제한된 협력활동을 시도하고, 상호 간 교류경험을 통해 신뢰가 높아지면 그 때 협력의 범위를 확대하는 것이 바람직하다.
