<에코 브랜딩>
‘Cool’한 생각이‘Cool’한 지구를 만든다
 

서헌주 | 커뮤니케이션연구소 국장 heonjoo.seo@cheil.com

조각만 남은 얼음에 기대어, 굶주리고 먹이를 찾아 수십km를 힘겹게 헤엄치는 북극곰의 이미지는 사람들로 하여금 기후변화를 시각적 충격으로 되새기게 한다.

세계의 영화사를 새로 쓰고 있는 제임스 카메론의 3D 영화 ‘아바타(Avatar)’ 역시 환경과 관련된 다양한 메시지를 담고 있다.

지구를 고갈시키고 또 다른 신천지에서조차 오류를 반복하는 인류의 모습은 아마존과 아프리카를 파헤치던 다국적 기업의 욕망을 그대로 재현하고 있다.

직설적이거나 은유로나 환경과 관련된 주제를 담은 영화와 다큐멘터리들이 쏟아지고 있다. 이들은 사람들에게 큰 공감을 일으키며, 심지어는 인류의 일원임이 부끄럽게 만든다.

또한 세계의 기업들은 저마다 ‘녹색 이미지’를 입히기 분주하며, 각국의 정부는‘녹색 의지’를 연이어 밝히고 있다. 온갖 언론들도 이를 적극 지지한다. 한 마디로 ‘그린러시(Green Rush)’다.

그런데, 왜 기후변화와 관련된 문제들은 늘 제자리 걸음일까? 왜 녹색 주장’에 공감을 아끼지 않던 사람들조차 한 명의 소비자로서 일상에 되돌아갔을 때에는 이를 망각하고 마는 걸까?

‘그린 러시’에 동참하고 있으면서도 상당수 마케터나 커뮤니케이션 전문가들은 한때의 열병으로 끝나지 않을까 하는 회의를 가지고 있다.

소비자들은 매우 느리게 바뀌고 있고, 기업과 정부도 가시적인 성과보다는 구호가 앞서는 것처럼 보이기 때문이다.

게다가 깐깐한 NGO들은 친환경’을 이야기하는 순간, 기업의 의도와는 상관없이 환경적으로 어두운 면을 부각, 거짓말쟁이로 낙인찍을 준비를 하고있는 듯하다. 그린 마케터들이 좌절하는 순간이다.

세계는 분명 '녹색’으로 가고 있다. 기후변화로 인한 재난은 갈수록 늘고 있고, 세계경제 4강, 미국?유럽?일본?중국이 모두 국가전략으로 ‘그린 체인지(Green Change)’를 추진하고 있다. 마치 용암이 분출되기 직전의 화산을 바라보는 듯하다.

큰 변화의 조짐이다. 이런 상황에서 우리는 혼란스럽다. 더 기다려야 할까? 이미 한 발 늦은것은 아닐까? 어쩌면 우리의 접근이 잘못된 것이었는지 모른다.

마크 트웨인(Mark Twain)은 이런 말을 남겼다. “우리는무지 때문에 궁지에 몰리는 것이 아니다. 문제는 잘못된 확신이다.” 앨 고어(Al Gore)가 기후변화에 대해 무신경한 사람들을 각성시키고자 인용한 이 말이 새롭게 와 닿는 순간이다.

‘녹색’을 기업이미지와 마케팅에 옮기려는 우리는 과거의 공식에 지나치게 젖어있는지 모른다. ‘그린 체인지’가 성공하기 위해서는 소비자의 가치판단과 라이프스타일이 함께 변화해야 한다. 한 두 기업의 마케팅 노력만으로 이루기에는 역부족이다.

그러나 많은 기업들이 ‘자사’의 독점적 영역으로 ‘녹색’을 가두려 한다. 드물지 않게 기업이미지의 개선, 상품마케팅 또는 CSR 아이템의 하나로 막연히 접근하기도 한다. 근본적으로 바뀌어야 하는 순간이다.

기업이 ‘녹색’에 대해 주저하는 이유

많은 기업들은‘녹색 기업’이 되어야 한다는 목표에는 찬성하지만, 기업활동의 전면에 내세우기는 부담스러워한다. ‘환경’보다 ‘기업의 이윤’을 더 우선하기 때문은 아니다.

물론 기업은 이윤을 중시하지만, 환경의 변화에는 그 어떤 조직보다도 민첩하다. 대세라고 판단될 때에는 더욱 그러하다.

그럼에도 불구하고 기업이 ‘녹색 행진’에 적극적인 동참을 꺼리는 것은 몇 가지 이유가 있다.

첫째는 ‘친환경’이라는 개념이 가지는 스펙트럼이 너무넓다. 소비자뿐만 아니라, 전문가조차 자신의 입장에서만 ‘친환경’을 해석한다. 이 넓은 스펙트럼을 모두 충족시키기란 애초에 불가능해지고 만다.

어떤 사람들은 ‘환경오염 방지’, 어떤 사람들은 ‘자원 절약과 리사이클링(Recycling)’, 또 어떤 사람들은 ‘천연원료’를 떠올린다.

최근에는 ‘저탄소?신재생 에너지’가 범지구적 이슈로 떠오르고 있으며, 일부 환경단체들은 ‘환경보전’의 입장에서 그 어떤 개발도 부정적으로 생각한다.

결국 이들을 모두 만족시키는 ‘진정한(?) 녹색 상품’을 제공하기 위해서는 기업과 소비자 모두 엄청난 부담을 짊어져야 한다. 기업에게는 ‘이윤을 축소’하고, 소비자에게는 ‘낮은 성능에 더 높은 가격’을 지불하라고 해야 한다.

지구를 위해서? 결국 ‘녹색’의 수준에 대한 적절한 사회적 합의가 필요하다. ‘전부 아니면 전무(全無)’의 방식으로는 우리는 한 발자국도 나갈 수 없다.

둘째는‘녹색’은 돈이 되지 않는다는 인식이다. 1990년대부터 그린 마케팅은 크게 주목받았다. 그런데 공교롭게도 식품과 화장품 등 소비자의 건강과 안전에 직접 영향을 미치는 제품군을 제외하고는 크게 성공하지 못했다. ‘이기적(?) 소비자’와 ‘성능이 떨어지는 친환경 상품’의 덕분으로 ‘친환경 = 저성능’이라는 선입견만 낳고 끝났다.

또 다른 메가트렌드‘디지털’과 비교해 보자. 둘은 극명한 차이를 가진다. ‘디지털 기술’은 소비자에게 가시적인 편익을 제공한다.

더 빠른 속도, 더 다양한 정보, 콘텐츠의 자유로운 교환, 실시간 커뮤니케이션 등 디지털이 제공하는 혜택은 바로 눈에 보이기 때문에 소비자도 즉각 반응한다.

반면 ‘녹색’은 눈에 보이지 않는다. 그 제품의 생산과 유통과정에서 탄소발생을 얼마나 억제했는지 소비자는 알 길이 없다.

설사 다량의 탄소를 발생시켰다고 하더라도 당장 소비자의 편익과는 직접적 연관이 없다. 이러한 이유로 녹색 비즈니스를 선뜻 추진하기에는 회의가 따른다. 따라서 ‘녹색성과’를 가시화하고 체감할 수 있는 편익으로 바꾸어 낼 장치가 필요하다.

셋째는 기업의 기존 상품 포트폴리오 때문이다. 대부분의 기업들은 ‘환경’이 주목받지 못하던 시절부터 존재해
왔다.

따라서 이들 기업의 효자상품 중 상당수는 환경과는 거리가 멀다. 한두‘녹색 상품’으로 어설프게 시장에 접근 했다가는 언제 소비자와 환경단체의 맹공에 부딪혀 거짓말쟁이의 혐의를 뒤집어 쓸 지 모른다.

이런 상황에서 ‘기업의 전면적 녹색 선언’은 더더욱 부담스럽다. 결국 ‘녹색 개선’은 내부적인 활동으로만 끝나고, ‘ 친환경’이 CSR의 아이템 정도로 소극적인 접근을 하게 되는 이유이다.

리바이스(Levi’s)는 목화구매량의 2%를 유기농목화로 구매하겠다는 계획을 세우고 실행해 왔지만, 이를 외부에 알리지 않았다. 유기농목화의 수급문제와 과격한 소비자와 NGO의 요구가 우려되어서였다.

넷째는 ‘녹색 소비자’에 대한 사회의 인식이다. 녹색 소비자라고 하면 어떤 느낌을 가지는가? 유기농식품을 먹고, 웬만한 생활용품은 자신이 만들어 쓰며, 탈(脫)도회적인 생활을 하며, 반환경적인 활동에는 버럭 화를 내는 고집스러운 사람이 떠오르지 않는가?

일반 소비자 중 얼마나 많은 사람들이 이들을 모방하고 싶을까? 기업은 과연 신상품의 사용자 이미지를 이런 괴짜들로 채우고 싶을까?

결국 ‘녹색 소비’를 실천하면서도 ‘녹색 소비자’를 자처하고 싶어하지 않는다. 지금은 그 어느 때보다 소비자와 소비자간 커뮤니케이션이 중요한 시대이다.

그럼에도 불구하고 많은 ‘녹색 소비자’들이 자신을 감추고 있고, 대중적 인기를 끌 만큼 매력적이지도 않으니 소비의 확산도 한계를 보이는 것이다.

결국 ‘녹색 경제’의 실현은 한두 종류의 혁신적 신상품으로 이루기 어렵다. 개념의 합의, 녹색 성과에 대한 보상, 과격한 감시세력, 그리고 괴짜이미지 모두를 한꺼번에 전환해야 한다.

1980년대 후반 소형형광등은 백열전구를 대체할 훌륭한 아이템으로 주목받았다. 에너지 효율과 수명 모두 월등했기 때문이다.

필립스는 1978년 ‘어스라이트(Earth Light)’라는 이름으로 소형형광등을 미국시장에서 마케팅하기 시작했다. 그러나 유럽에서의 성공과 대조적으로 미국시장에서는 정착조차 못했다.

결국 가치 중심의 브랜드명인 ‘어스라이트’대신 ‘마라톤벌브(Marathon Bulb)’라는 이름으로 재출시했다. 이번에는 긴 수명이라는 편익에 호소하였다. 시장상황은 다소개선되었지만, 큰 성과를 거두지는 못했다.

결국 카트리나와 앨 고어에 의해 지구온난화가 대중적 이슈로 부각된 이후인 2006년에 가서야 ‘에너지세이버(Energy Saver)’로 또다시 이름을 바꾼 필립스와 경쟁자 GE의 소형형광등이 시장의 주류제품이 될 수 있었다.

그것도 경쟁자인 GE와 제프리 이멜트는 물론, 오프라 윈프리?레오나르도 디카프리오, 월마트까지 합세해 비로소 이룬 결과였다.

결국 녹색경제의 실현을 위해서는‘가치’는‘편익’으로 구체화되어야 하고, 그 사회를 구성하는 플레이어들이 모두 협력해야만 가능하다.

전구 하나를 바꾸는 데에도 이렇게 큰 노력이 들었다. 하물며 소비자의 일상적인 라이프스타일과 구매기준을 바꾼다는 것은 더욱 넓은 협력 네트워크와 시간이 필요하다.

정부의 규제와 보조금도 중요하겠지만 결국 소비자의 생각과 라이프스타일, 더 나아가 문화를 바꾸는 작업에 대한 도전인 것이다.

‘Cool’한 생각으로 접근하기

그렇다면 왜 우리는 에코 브랜딩을 생각해야 하는가? 이렇게 확산속도가 느리다면 충분히 사회적 분위기가 형성된 이후에 안정적인 진입을 하는 게 낫지 않을까?

물론 과거의 상품마케팅이라면 이 판단이 옳다. 그러나 ‘친환경’산업에서 만들어 내는 가치는 무형이며, 그것도 밸류 체인 속에 내재되어 있다.

이를 가시적으로 바꾸어주는 것은 사회가 합의한 친환경의 표준이다. 지금 리더가 되지 않으면 그 표준을 선점할 수 없다.

자동차?전자는 에너지효율, 식품 등 FMCG군은 물류와 원료에서 새로운 기준이 적용된다.

테스코?월마트와 같은 대형유통업체는 납품업체에 대해 환경표준의 감시자 역할과 소비자에 대한 전도사 역할도 수행하고 있다.

주택은 탄소제로를 향해 가고 있고 있다. 그 과정에서 리더가 바뀌고 있다. 토요타와 샤프와 같이 새롭게 ‘녹색 표준’을 선도하는 기업들은 이미 한 발자국 앞서있다.

전통적인 리더, GM은‘볼트’를 통해 국면을 바꾸고자 애쓰고 있으며, 벤츠?BMW?포드?소니 등은 이 경쟁에서 뒤쳐져 있다. 녹색 경제로 재편되면서 경쟁의 판이 바뀌고 있다.

녹색 경제의 리더십게임에서 성공하기 위해서는 자신의 ‘친환경성’을 스스로 정의하고, 사회적 인정을 받아야 한다.

또한 이를 바탕으로 해당분야에서 표준을 선점해야만 한다. 그렇지 않고서는 자신의 사업분야 뿐 아니라, 전혀 예상치 못한 분야에서 출발한 새로운 리더들에게 그 자리를 빼앗길 수 있다.

결국, 녹색 경제의 리더십 게임은 혼자 하는 것이 아니라 사회와 소통하면서 만들어 간다. 과거의 패러다임, 주어진 시장 내에서 기회를 탐색하고 경쟁사와 때로는 치킨런까지 벌이는 방식으로는 새로운 게임에서 승자가 될 수 없다.

‘Cool’한 마음으로 경쟁사, 비판적 NGO까지도 함께 끌어들이는 네트워킹 능력이 핵심이다.

첫째, GE와 샤프(Sharp)는 사회적 표준이 합의되기까지 한가하게 기다리지 않았다. 스스로 자신의‘친환경’을 정의하는 방식을 취했다.

GE의 ‘에코메지네이션(Ecomagination)’은 단순한 광고캠페인이 아니다. GE의 에코브랜딩 프로그램이면서 사업전략이다.

GE는 자신의 친환경을 환경문제를 해결하기 위한 솔루션 제공자로 정의하고, 향후 투자계획?사업전략?환경위해요소의 제거계획 등을 망라한 체크리스트를 공개하며 그 약속을 지켜 나갔다.

결국 허드슨 강 오염의 주범은 환경단체가 초청하는 포럼의 인기연사가 되었으며, 에코메지네이션 제품으로부터 새로운 수익을 얻고 있다.

샤프는 1950년대부터 태양광 패널사업을 해 온 전통이 있다. 이러한 자산을 바탕으로 자신을 태양에너지산업의 리더로 정의하였다.

이어 친환경 모델 공장인 가메야마 공장을 개설하고, CSR도 저탄소에 초점을 둔 교육과 캠페인에 집중하였다.

2009년부터는 ‘A World Leading Solar Company’를 선언하고 글로벌캠페인을 통해 태양에너지의 리더로서 그 입지를 굳혀 가고있다.

둘째, ‘친환경의 성과를 어떻게 소비자들이 직관적으로 알 수 있는 편익으로 바꿀 것인가?’이다. 토요타는 ‘친환경=저탄소’로 정의하고, ‘하이브리드’라는 새로운 자동차의 구동방식을 통해 프리우스를 비롯한 하이브리드카를 실용화시켰다.

이에 그치지 않고 자신의 기술을 ‘하이브리드 시너지 드라이브’로 브랜딩했다. 결국 ‘하이브리드’를 브랜딩함으로써 토요타는 미래승용차의 리더가 될 수 있었다.

최근의 리콜 사태로 토요타가 주춤하고 있는 사이 GM은 볼트 등 전기차 분야에서 박차를 가하고 있으니, 결국 양사의 친환경 리더십 경쟁이 세계자동차 시장의 리더십 경쟁이 되어 버렸다.

또한 일본기업들은 탄소저감과 관련된 각종 지수와 인증마크들이 표준화되지 못하고 제각각이며 소비자들에게는 이해하기도 힘들다는 점에 착안, 정부의 의무화 전부터 스스로 탄소발자국 표시를 시작했다.

맥주?컵라면 등에 영양표시처럼 탄소발자국을 붙이게 되었고, 일본 소비자들로 하여금 ‘탄소발자국’이 새로운 선택의 준거로 자리잡을 수 있도록 함께 노력하고 있다.

셋째, 기업들은 자사의 전통적인 효자상품 때문에 친환경 커뮤니케이션에 적극적이지 못하다. 2005년 그린피스는 북극곰 문제를 부각시키면서, 코카콜라의 광고를 패러디한 기후 캠페인용 온라인 비디오를 제작했다.

새끼 북극곰이 코카콜라처럼 생긴 병을 들고 마시는 동안 주변의 빙산이 부서져 내리고 결국 새끼곰은 허우적거리다 물 속으로 사라진다.

카피는 이렇다. ‘지구온난화, 그것은 현실입니다(Global Warming, It’s The Real Thing)’. 대량생산의 상징인 코카콜라와 폴라베어를 한 번에 풍자한 사건이었다.

일반적인 경우라면 코카콜라는 폴라베어 캠페인을 중단하고, 북극곰과는 연(緣)을 끊는 작업을 할 것이다. 그러나 코카콜라는 오히려 세계야생생물기금과 손잡고 북극곰이 처한 현실을 알리고 지원하기 위해 ‘코카콜라 북극곰 지원기금(Coca-Cola Company Polar Bear Support Fund)’을 창설하고 웹사이트를 개설, 이 문제를 적극적으로 알렸다.

자칫 환경의 적이 될 뻔한 코카콜라는 북극곰을 통해 환경을 걱정하는 기업으로 높은 평판을 얻을 수 있었다.

이와 같이 기존의 제품군으로부터 공격받을 가능성에 움츠려들기보다는 비판자들과 손을 잡고 새로운 장을 어가는 쿨한 사고가 요구된다.

넷째, 녹색 소비자의 이미지를 재정의해야 한다. 녹색 소비자의 이미지는 유행을 선도하기에는 너무 부담스럽다.

가정과 사무실에서 탄소를 줄이는 유력한 방법 중 하나는 내의를 입는 것이다. 그러나 멋쟁이들에게 내의는 정말 받아들이기 힘들다.

그런데 유니클로(Uniqlo)는 2007년 겨울시즌, 얇고 높은 보온성을 지닌 기능성 소재를 활용한 새로운 라인 ‘히트텍(Heat Tech)’을 개발하였다.

‘겨울의 스타일을 바꾼다. 세계의 겨울을 바꾼다’라는 카피처럼 투박한 내의 대신 겨울철 멋내기의 필수 아이템이 된 것이다.

또한 에코백은 새로운 패션아이템이 되어 가고 있으며, 탄소를 줄여 주는 소형승용차들은 파격적 디자인과 고품질 내장으로 손님을 끌고 있다. 녹색을 전면에 내세우는 대신 새로운 스타일의 창조자로 그들의 소비자를 규정해 준다.

최근 우리나라도 기업들이 에코브랜딩에 힘을 쏟고 있다. 그러나 우려스러운 점은 일부 기업들은 자신의 핵심역량으로 연결짓기보다는 CSR 활동으로 접근하거나 막연한 이미지 광고에 그치는 사례가 많다.

녹색은 세상에 대한 봉사가 아니라, 지구와 조화하면서 새로운 성장을 이뤄갈 기회이다. 저탄소라는 관점에서 보면 한국기업들은 상당한 잠재력과 노하우가 있다.

이를 제품과 브랜드로 연결시키지 못하면 누군가가 곧 그 자리를 차지할 것이다. 또한 기업들은 녹색 소비자들이 쿨한 사고와 스타일의 리더가 될 수 있도록 노력해야 한다. 그래야만 더 많은 녹색 소비자가 새롭게 생기고 다시 모방한다.

진지하고 절약하는 선한 사람의 이미지에 머물게 해서는 언제나 녹색 소비는 생활이 아니라 ‘선행(善行)’으로 그치고 말 것이다.

우리는 자선모금함을 놓아두어서는 안 된다. 대신 지속가능한 미래를 위해, 그 자리에 시장을 열어야 한다.